东北网双鸭山6月20日电 纵观双矿集团60年的发展历程，双矿集团的管理走过了简单管理、计划管理、效益管理的历程，如今正朝着精细化管理、人本管理和文化管理的目标迈进，企业整体管理水平和管理素质逐步提升，有力地推进了企业的振兴、发展和壮大。

　　管理在发展中完善

　　双矿集团在1951年以前处于简单管理状态，没有固定的专业化职工队伍，只有月生产计划，没有年度生产计划，管理内容主要是生产。由于人员流动性大，劳动工具和工艺流程简单，实行局对井直接管理。

　　1951年起，企业进入计划管理时代，逐步建立起固定的专业化采掘队伍，管理范畴大幅度增加，开始制定年度生产计划、材料供应计划、劳动工资计划等7项计划，但还没有形成长远规划发展观念。这一过程一直持续到上个世纪80年代中叶，煤炭生产从手刨马拉逐步发展到机械化，管理逐步加细，管理方式发生了深刻变革。管理项目越来越多，管理制度越来越细，逐步摸索出了一整套计划管理模式和管理经验。定工程地点、定施工队伍、定竣工日期的“三定管理”就是当时有效的管理手段之一。

　　1986年至1992年是双矿集团历史上快速发展的7年，是管理连上台阶的7年，也是企业活力大增的7年。7年间，以承包经营为主线，积极进行劳动、人事、工资管理“三项制度”改革，其成果是：固定资产净值由1985年的99721万元增至到1992年的225351万元；原煤生产全员效率一年上一个台阶，从1986年的每工0.837吨提高到1992年的每工1.357吨，7年间提高了78.5%。原煤生产年年跃进，1987年登上800万吨台阶，1988年增至900万吨，1989年提前一年实现千万吨局，进入全煤500强。1990年晋升国家二级企业，1991年获国家特级质量标准化局称号，1992年被命名为现代化矿务局，史称管理三大步。

　　严细管理为企业增效

　　60年来，双矿集团在效益发展上历经坎坷、不断追求。据统计，1985年前的37年间，原矿务局共有16个盈利年、21个亏损年，总体上企业效益处于亏损状态。1985年后，随着企业制度的改革，管理体制和管理方式发生了深刻变革，企业效益发生了质的变化，其中1986年至1992年就是企业效益发展的一个黄金期，企业效益攀升。

　　2001年，企业“公司制”改革完成，进入市场经济和实行“公司制”改革后，打破了计划经济时期的管理模式，科学规范的新型管理体制和管理方式全面实施，逐步实现了重生产、重经营、重效益的转轨和跨越，企业活力再一次得到激发。

　　特别是近3年来实现效益经营，企业效益逐年攀升，双矿集团真正迎来了效益型发展的春天。据统计，2004年至2006年近3年间，双矿集团工业总产值、工业增加值、商品煤销售价格、销售收入、应缴税金和企业利润等项经济指标均创历史最好水平。其中利润分别完成3067万元、8239万元、13404万元。同时，主要生活福利设施条件得到了量与质的改善。

　　精细管理提升竞争力

　　随着煤炭市场的开放，双矿集团进入市场竞争中曾一度陷入低谷。为了提高企业的竞争力，双矿集团在管理上不断创新突破，力求集约管理，努力向精细化管理迈进。力求以质取胜，以品种取胜，以服务取胜。

　　在财务管理上，以全面预算管理，专项考核管理为核心，实行成本控制，推行分解指标、滚动式控制预算指标；工资管理上，以岗位绩效工资为基础，主张多种工资分配制度并存，实行工资储备金制度，采掘系统推行了更加透明的“分项定额、以量计资”的工资分配方式；安全管理上，以建立本质安全型矿井为目标，加强现场管理，强化细节管理，探索建立安全文化管理模式；生产管理中，推进标准化管理，建立了精品申报制度；信息化管理上，以数字化矿山为方向，矿区内部局域网已初步建成，高层网络化管理、各基层单位办公自动化、矿井生产过程采集和监控等已发挥效益作用。

　　全面预算管理的深化，契约化管理的升级，以量计资分配方式的完善，“5S”管理的细化，信息化管理的推进等等，提高了双矿集团的管理水平，打造出了企业新的管理品牌，提升了企业的竞争力。

　　目前，双矿集团在市场竞争中竞争实力逐步增强，赢得了信誉，美誉度不断提高，呈现出了快速发展的喜人局面。